后来，在优酷上线了60分钟左右的脱口秀视频，也是坚持了多年。
再后来，上线了得到APP，从一个人的内容分享，到和众多行业领域专家一起为用户提供多种类型的知识服务。入驻的行业和领域专业人士越来越多，知识类型也越来越多。
再再后来，围绕知识服务，细化用户使用场景，上线了多种形态的产品，听书，电子书，知识城邦，也有线下的“罗振宇跨年演讲”和“得到高研院”等等…
之前都是从外部的用户视角看到的变化，从60秒语音，到60分钟左右的视频，到内容更立体的得到APP，感觉像是一个生物体，从一个单细胞不断分裂进化，逐渐形成一个生命体的过程…
前阵子在飞书官网上看到了关于得到内部数字化相关的尝试，感觉很有意思，分享给大家。
得到App 在帮助无数人学习、成长、获取知识的同时，自身也在持续学习和进化。在使用了飞书作为全员办公工具之后，得到App 的协作方式实现了大升级：
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用飞书，优化了核心的课程制作流程，提升了教研效率，用更高效的方式产出优质知识内容；
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用飞书，进化出了“以‘事儿’为中心”的全新企业协作逻辑，让每位员工充分发挥出价值与影响力；
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用飞书，发明了独特的周报模式，让周报不再只是流程，而能真正促进管理层的进步和从上至下的知识流动。
用飞书，提升“得到”的课程教研效率
得到App 上的课程以内容详实、制作精良著称，而严谨、精细的教研流程是好课的关键。用了飞书，得到App 的教研流程得到了进一步的优化。
教研部门是课程制作的核心。确认了选题和讲师后，教研不仅要和讲师多次打磨提纲和课程文稿，还要和总编室审核确认内容。
教研们每人每天约 80% 的工作时间都在和文稿打交道。一节课一般有 30 讲，每一讲的文稿都要与讲师和总编室各核对 5 次，于是产出一节课程总共要校对文稿 300 次，有些教研还可能同时负责多个课程。
从前，这些文稿都是 Word，通过微信在讲师和教研之间来回流转；教研再上传到石墨，通过企业微信发送总编室反复确认。一节课，300 次校对，涉及 3 个部门，文稿单点线下创作，在 4 个工具上流转，生成多个版本，流通范围难以控制。
使用飞书文档之后，可以用“一篇文档”带动“一讲课程”的完整生产。
讲师用飞书文档撰写课程大纲，同样一篇文档，通过飞书流转到教研手中，再给到总编室校对。一讲课程内容，只用一篇飞书文档承载，通过严格的权限管控和便捷的分享授权机制，在可控的范围内高速流转。
三方在飞书文档中展开协同，用各种各样的素材让自己的想法以最直观的方式呈现出来，一旦@对应人员，对方会直接收到消息，确保一切修改更新触达到人。
除去文稿的打磨，教研还需要与讲师进行高频的线上/线下访谈，以打磨课程内容。每节课 30 讲，每讲要访谈至少 3 次，平均每次 2 小时，那每节课至少需要长达 14400 小时的 7200 次沟通，花费至少 600 人天。
所以说台上一分钟，台下十年功，得到App 里每一讲课程中呈现的几十分钟精华，背后是一万多小时的马拉松式打磨。
在过去，教研需要反复回听访谈录音，手敲沉淀成文字稿件，基本就是“人工速记”的模式，耗时耗力低价值。用了飞书，不用手记，用“妙记”。
飞书妙记是一款“音视频转文字“的效率工具，能将音视频内容转录为可搜索、可翻译、可定位的智能文字笔记。
教研开始访谈后，点击录屏按钮，会后就能立刻获得一份访谈的逐字稿，通过搜索关键词，迅速定位关键内容。用妙记，节省了将近 1 倍的回听时间。
得到App 让大众得到了各领域先进的知识，飞书让得到App 得到了新时代知识创作的效率密码。
飞书带来以“事儿”为中心的协作逻辑
在得到App 上线五周年之际，“得到”团队正式发布《2021 致得到同学的一封信》，其中围绕组织发展分享了过去一年收获的十个启发。信中指出，一家优秀的企业，应该摆脱权力、功能和层级的限制，飞书带来的以“事儿”为中心、把组织看成是“一连串事件”的全新协作逻辑，才是解决之道。
得到App 创始人罗振宇在“2021 春季飞书未来无限大会”上通过视频进行了分享：公司不应该是一组业务的集合，而是一连串的事件集合，飞书文档的出现则使“事儿”有了具象的载体和“肉身”。
有了飞书文档之后，不是文档围着人来转，而是人围绕文档来转，通过文档推动“事儿”往前进。
通过飞书文档，不管一个员工是几级，在公司是什么职位，他都可以扮演两个角色。第一个是“事儿的建立者和领导者”。
罗振宇曾分享过，有“得到”员工通过飞书文档来对启发俱乐部做总结，整理了罗振宇的成功经验和口误内容，自发地、主动地工作，发挥了自己的价值和影响力。
另一个角色是“事儿的帮助者和贡献者”。在飞书文档当中有同事提及你时，你会在会话框中收到相应的消息提示，然后可以去响应和帮助同事解决问题。不仅组织内的沟通和协作效率大大提升，员工自我的价值感和满足感也会更强。
飞书实现了人围绕文档来转，得到通过飞书进化成为了以“事”为核心的协作组织。
用飞书做周报，促进管理层进步与知识流动
在很多企业，写周报是员工“深恶痛绝”的一项工作，因为它常常流于形式：写是一定要写，写了一定会卷，但老板不一定看——同时收到很多份周报，老板其实并没有足够时间去进行阅读和反馈；员工总是努力把周报写长以标榜自己的工作量，却缺少了对工作真正的思考。
周报没有按照预期实现自下而上的信息传递，没能让管理者清晰地了解一线员工做的事和项目的进度，反而成为了所有人的负担。
在“得到”，周报的运转方式非常与众不同：不是下级给上级写周报，而是上级向下级写周报，而且上级可以选择是否要在公司更广泛的范围里传播自己的周报。
为什么要这样做呢？
第一，汇报这件事终于能脱离了“取悦上级”的属性，转为上级与下属主动沟通。每个上级有多位下属，而每位下属只有唯一上级，这会让下属格外留意阅读自己上级的周报。
上级直接得到来自多位下属的同时监督，促使自己去思考是不是在真正赋能和帮助自己的每一名下属。摆脱了“层层上报”模式，上级无需等待下级的周报提交完毕再动手写自己的周报；告别了“形式主义”，周报真正有了使命和意义。
第二，“得到”的大部分高管都让自己的周报全公司可见，而不仅开放给自己团队的成员，这就意味着信息在组织内是透明与开放的。在这种情况下，所有员工都注视着这批管理者，管理者之间形成了无形的竞争——大家都希望成为更好的管理者，吸引自己组的成员，避免在组织内部的流动机制中损失人才。
第三，飞书是支持配置周报模板的，“得到”的模板有四条内容：上周工作、下周计划、心得和体会、视野和情报。
前两条内容和我们常见的周报没有区别，也比较容易填写，后两条就比较难了：第三条“心得和体会”代表着要对工作有深刻的思考；第四条“视野和情报”代表着要对行业和外部环境保持敏锐。
这样的模板一方面驱使管理者们不断思考和学习，扩大视野，另外一方面这些成果也能通过周报有效传达给下属。
高层的信息量、知识量一般来说是多于下属的，通过这种方式，知识实现了自上而下的流通，管理者的视野共享给了组织里的每一个人，带动全体成员一起思考和成长。
与其说是“得到”用飞书把周报玩出了新花样，倒不如说是飞书，作为一款打通知识沉淀、流转与消费的协作管理工具，和“得到”，作为一个打通知识传播线上线下壁垒的“学校”，两者间基于知识的强强联手，让知识更高效地传递出去，更广泛地赋能内部，真正“让每个人都能从知识中获得力量”。
个人如何借助数字化和智能化工具提升工作效率和幸福感，企业如何借助数字化系统降本增效，持续发展？
得到的探索，给我们打了个小样，其实数字化也可以从微小处开始，一步步来。
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